对一个想要做成连锁的奶茶品牌来说，首先要管理好单店，打磨出一套高效且基本试错完毕的运营流程，才能去想如何运营再多的店。

　　单店运营的核心目标，是谋求效率的提升因而要建立一套体制和打法，而对于饮品行业创业者或门店经理而言，其实是对饮品行业行业知识和运营规律的一次认知升级过程。

　　关键点是要根据客情和环境动线去尝试匹配最佳组合，从而帮助门店提高运营效率。

 

　　1 掌握客情，反推认知饮品行业管理规律

　　所谓客情，其实就是每个时段的客人数：

　　时段营业额/人均消费= 时段客人数。

　　只有不断统计知晓门店各个时段的客情，才能知道每个时间点要做什么事情，如何安排人员的工作重点和流程。

　　比如店长要预估来店人数，从而确定要做多少事，再根据事情的数量配备相应的人数。

　　举个例子，时段客人数的最高峰值，可以作为一家门店楼面工作安排的依据，在这时段来临之前，要做好最优的安排。

　　而最高峰来临之后，一般会持续很长时间都是奶茶店客人数处在较高的位置，直到这一曲线开始不再上下摇摆而是持续下滑，则是门店出品间工作安排的依据。

　　想提升效率，持续保持消费体验，增加客流，客情的研究与匹配不可忽略，否则该配的人没配，事情会成一团乱麻。

　　也就是说，从客情出发倒推排班，从排班倒推出营运计划，而营运计划则直接影响你的营业额预估目标。

　　此外，门店管理者和出品的员工还要根据客情的变化确定什么时候开启设备，什么时候准备物料等等。

　　在此基础上，就是研究如何优化环境动线的匹配问题了。

　　2 环境动线匹配，考验用人分配智慧

　　对于五张台十张台的小门店来讲，环境动线匹配不是问题，但一旦一家门店干到了二十张台以上的规模，动线的设计和流程规划就变得十分重要，它直接影响到你的人员安排和顾客体验，进而影响你高峰时段的顾客人数。

　　比如大多数奶茶店会遇到一个非常实际的问题：

　　顾客抱怨叫不到服务员。

　　很多饮品行业老板在不断补给人员后，这个问题依旧无法解决。

　　问题的核心就在于，大部分服务员都会留在以收银台为半径的区域里，离收银台越远的客人越得不到服务。这叫做「收银台聚集效应」。

　　还有一个问题就是要优化服务员与出品下单区的动线流程。

　　最好的解决办法，就是将门店环境进行营业分区，让服务员必须「各扫门前雪」，不要跨区去服务顾客。

　　而在执行过程中，小青建议门店要规定一条死命令，即使服务过程中顾客跨区叫服务员，服务员也要做到只应答即可，只有确保自己服务好自己区域的顾客之后，再去协作帮助别区进行服务。

　　这样一来，看似不太有协作精神，但会因此让每个服务员实现最优化最稳定的动线流程，让用餐高峰期的顾客都能够获得足够的服务体验。

 

　　3 终极目标：利润最大化vs成本最优解

 　　而客情和环境动线匹配之所以重要，就在于它是提升效率和减少成本的关键，也是提供良好用餐出品体验的基础。

　　因为对于饮品行业行业来说：

　　利润 = 客单价x人数 - 成本(固定费用 + 变动费用)

　　作为饮品行业经营者，根据客情的掌握让门店运营井然有序，如果只做到这些，是不够的。

　　k8凯发国际还要通过对客情及门店运营能力的全面了解，寻求营业额的增加。

　　比如既然效率提升了，k8凯发国际饮品行业人就要在提高客单价方面想办法，最好的办法是加量加价格，既不要直接涨价，也不要减量加价。

　　既然知晓了客情的高峰低谷，能否通过与门店经营能力匹配的营销手段，增加时段客人数的高峰时间：这个时间段越长，你的营业额就会大幅增加，在效率和成本基本没有大变化的前提下，你的利润也就大幅增加。

　　而利润的最大化和成本(固定费用 + 变动费用)的最优解，也是反过来衡量你的运营模式是否达到最佳平衡值的重要参考数据。

　　4 单店运营是品牌连锁发展的原点

　　单店运营的不断优化和升级，可以说，是饮品行业品牌竞争的基础。这并非是一句废话，它永远是接下来发展连锁多店管理的战略战术原点。

　　比如用人方面，老板理解了单店运营的管理逻辑，你的店长理解了吗?他手下的门店团队理解了吗?即使都理解了，是否落实执行成为规章流程和制度?不能理解和执行，谈何管理?

　　同理，品牌、产品和营销做得再好，你的门店经营得一塌糊涂，相似的品牌相同的店，别人做能赚钱，你做就赔钱，打造品牌，就是一句空话。